Découvrez 10 conseils pour bâtir un réseau de consultants qui marche
1. Méfiez-vous de la précipitation
C’est un fait : l’image et la réputation d’un consultant se construisent non seulement sur son expertise spécifique, mais aussi sur son charisme et son relationnel. Que d’efforts ne faisons-nous pas pour travailler ce dernier point.
Bienvenue au club des boulimiques des rencontres, des frénétiques du troc des cartes professionnelles.
Mais attention, des centaines de contacts ne font pas un réseau.
» Nous avions une attitude trop impulsive et une vision trop court terme concernant les réseaux » concède Frédéric Benzimera, consultant indépendant en études marketing.
Un appel d’offre difficile, une limite de compétence sur une mission en cours et c’est la panne : où trouver les ressources nécessaires ?
C’est souvent sous la pression que nous cherchons à rejoindre ou créer un réseau. Cette réaction peut certes donner des résultats et initier des contacts exploitables par la suite, elle n’en demeure pas moins extrêmement aléatoire et risquée.
2. Procédez par étapes
» Toute la difficulté, insiste Yves Pérez, consiste à anticiper et à dégager du temps en dehors de toute affaire en cours pour effectuer une démarche plus concertée « . En matière de constitution de réseaux, il n’y a pas de génération spontanée » renchérit-il. À compter des premiers contacts, plusieurs mois sont nécessaires aux différents membres d’un réseau pour se coopter, rendre leur association véritablement opérationnelle et construire une clientèle commune.
Commencez par définir les objectifs et la forme de votre réseau.
Souhaitez-vous constituer un réseau de compétences complémentaires pour élargir votre offre, par exemple dans le domaine de la formation en mixant des techniques de vente et de programmation personnelle ? Ou bien cherchez-vous à constituer un réseau de partenaires qui vous permettront de vous positionner sur des appels d’offre qui requièrent d’importants effectifs ?
En ce qui concerne la méthode, notez au verso des cartes de visites que vous recevez, les points clés de votre rencontre et segmentez vos contacts en fonction du type de relation, et du potentiel de collaboration.
Quant aux outils, envoyez une e-newsletter trimestrielle pour l’ensemble de vos contacts et développez des relations personnalisées avec vos contacts privilégiés.
3. Identifiez clairement les compétences des membres potentiels de votre réseau
Cet examen est souvent trop sommaire ou superficiel pour déboucher sur une collaboration véritablement opérationnelle. Avoir envie ou intérêt à travailler ensemble ne suffit pas pour faire du bon travail.
Cherchez d’abord à présenter votre spécificité de la façon la plus attractive et concise possible et exigez le même effort de vos interlocuteurs. Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement. C’est le fameux » elevator pitch » des consultants américains, commente Valérie March, consultante communication chez Soho Agency. » Vous croisez le prospect du siècle dans un ascenseur. En trois phrases, vous devez pouvoir lui expliquer de façon convaincante ce que vous faites, en quoi vous êtes le meilleur dans votre spécialité et comment vous pouvez l’aider « . Maîtrisez ce premier niveau de présentation pour prendre confiance, vous mettre en situation de saisir immédiatement des opportunités de contacts et d’embrayer plus rapidement sur une conversation fructueuse.
A contrario, quelqu’un qui se prêterait mal à cet exercice suscite un certain scepticisme. Soit sa pratique des réseaux est faible, soit sa vision de ce qui définit son métier est floue.
S’il n’est pas convaincant dans un cadre informel, le sera-t-il pour défendre un enjeu important face à un prospect ?
4. Approfondissez la connaissance de vos atouts respectifs
On ne fait pas de grande armée en collectionnant les couteaux suisses. Cultivez vos différences. Ce sont vos richesses.
Chacun doit se demander ce qu’il apporte de spécifique au réseau dans ses méthodes, ses savoir-faire, ses compétences ou ses champs d’intervention. Dans quels domaines, votre expertise et votre légitimité ne seront pas contestables et feront autorité ?
Bien sûr, les prestations intellectuelles ont toujours une tendance inflationniste et toute est dans tout, mais il y a toujours moyen de resserrer les périmètres. Exemple : vous êtes deux experts de la conduite du changement en entreprise. Soit. Mais l’un de vous sera peut-être plus spécialisé dans les enquêtes internes, l’autre dans l’animation de groupes.
Le meilleur arbitre restant la qualité des références clients. Pour vous départager, mettez-vous à la place du prospect si vous étiez en concurrence sur le même appel d’offre.
Encouragez les rencontres en face à face, n’hésitez pas à passer un bilan de compétences et lancez-vous en présentation en réunion générale.
Pour les outils, vous aurez besoin de fiches de présentation formatées et de tableaux synoptiques des compétences du réseau, avec les membres concernés et leurs références clients.
5. Créez un climat de collaboration active
On ne le répétera jamais assez : l’activité d’un réseau repose sur la confiance qui s’établit entre ses membres.
Vous pouvez avoir une parfaite connaissance de vos qualités et de vos références respectives, vous n’en êtes pas pour autant prêt à travailler effectivement ensemble.
» C’est humain admet Paul Coquerel du cabinet de formation Isali, l’image que se fait notre client repose exclusivement sur votre propre performance. Faire intervenir d’autres prestataires ou sous-traiter, c’est prendre le risque de ne pas maîtriser totalement le résultat et de décevoir le client . Au début, tout-le-monde s’observe « .
Comment rompre cette inertie du quant-à-soi ?
Le meilleur moyen consiste à s’éprouver et à se pratiquer sur des cas concrets, en dehors de tout enjeu de business. L’un d’entre vous expose un problème qu’il a déjà eu à traiter et anime le groupe pour lui faire restituer une solution crédible. Réponse à l’appel d’offre, élaboration du diagnostic, méthodologie de mise en œuvre : en partageant sur ces différents aspects, vous vous rassurez sur vos aptitudes à produire un résultat en équipe, vous créez les conditions de vos collaborations futures et qui sait, peut-être trouverez-vous des idées nouvelles auxquelles vous n’aviez pas pensé la première fois…
Pour ce faire, constituez des équipes en travaux pratiques sur des cas concrets grâce à des outils tels que le format de brief de l’équipe et la fiche d’évaluation sur le fonctionnement du réseau sur ce cas.
6. Construisez une offre de services commune
Pour que votre réseau soit crédible, vos prospects et clients doivent percevoir le réel bénéfice qu’apporte votre organisation dans la résolution de leurs problèmes. Vous ne serez jamais trop exigeant ni précis sur ce point.
En présentant vos compétences respectives comme un inventaire à la Prévert, vous risquez d’éveiller plus de méfiance collectivement qu’individuellement. Votre interlocuteur peut interpréter votre démarche comme un pis-aller de consultants qui ne parviennent pas à réussir individuellement.
Mariez vos savoir-faire, autour de quelques grandes thématiques d’intervention. Montrez comment certaines expertises pointues peuvent nourrir ces thématiques ponctuellement, par exemple en quoi l’ingénierie des systèmes d’information peut servir le conseil en organisation. Dressez des organigrammes d’équipes en fonction des objectifs et des missions. Illustrez vos propos par des cas clients, en particulier ceux qui ont déjà mobilisé plusieurs membres du réseau.
7. Définissez les rôles de chacun dans le réseau
Au-delà d’une association de savoir-faire, votre réseau fonctionne comme un cabinet à part entière où, en plus de sa compétence métier, chacun doit assumer des responsabilités opérationnelles et fonctionnelles.
Le commercial développeur
L’effort de prospection est-il réparti sur l’ensemble des membres ou concentré sur une ou deux personnes ? C’est un choix stratégique qui dépend des aptitudes et des envies de chacun, mais aussi du degré d’organisation et de formalisation du réseau. Le temps commercial investi par les uns pour l’ensemble du groupe sera rémunéré par exemple par une commission d’apport d’affaire. Les ratios habituels se situent autour de 10%.
Les responsables de projets
Les affaires apportées sont ensuite réparties à deux niveaux : les directeurs de projets en contact direct avec le client et les experts coordonnés qui contribuent à la mission sur des aspects ponctuels. Il va de soi qu’en fonction des opportunités, chacun peut tenir ces deux rôles alternativement.
Le gestionnaire, l’acheteur
Vous mettez en commun des locaux, des équipements, vous groupez vos achats pour profiter de meilleures conditions ? L’un d’entre vous doit gérer certaines tâches courantes, comme par exemple le règlement d’un loyer. Pour le reste, personne n’a beaucoup de temps à consacrer à ces sujets. Recensez les besoins collectifs et selon les cas, répartissez-vous les missions ou confiez-les à un assistant dont le temps passé pour le groupe sera intégré dans les frais généraux.
La tête de réseau et porte-parole
Qui sera le meilleur représentant du réseau ? Tout dépend de son orientation et de ses différents publics. Dans des réseaux organisés selon une logique de business, le développeur est certainement le mieux placé pour s’adresser aux prospects et aux clients. Toutefois, un membre expert ayant écrit un livre sera le bon intervenant pour prendre la parole auprès des journalistes ou d’instances professionnelles. Si la vocation du réseau se concentre sur la mise en commun de moyens, c’est le gestionnaire ou l’acheteur qui sera l’interlocuteur naturel des banques, des syndics de propriétés et des fournisseurs.
8. Soignez votre image de marque
Vous avez élaboré en commun une offre commerciale convaincante. Des clients vous ont donné l’opportunité d’éprouver vos relations et vos méthodes de travail : votre réseau fonctionne de fait comme une entreprise. Pour exploiter cette dynamique, il est temps de développer sa notoriété et son image au travers d’une communication cohérente. Cela suppose la création d’un nom de marque et d’une identité graphique, ainsi que par la diffusion de brochures, de mailings, de communiqués de presse etc.
9. Sachez formaliser
Quelles que soient ses ambitions, sa structure ou ses statuts, tout bon réseau fonctionne sur une série d’engagements partagés. Lorsque ces engagements ne sont pas formulés clairement ni évalués régulièrement, le réseau court le risque de devenir fantomatique. Même un réseau non-formel, dès lors qu’il a pour vocation de générer et distribuer du business doit au moins s’appuyer sur une charte de déontologie, validée par tous ses membres. A fortiori quand il s’agit d’une Association loi 1901, d’un GIE ou d’une société mutuelle.
Cette charte définit les règles qui régissent le fonctionnement interne et l’activité commerciale, les modes de contacts, les conditions d’échanges et de partages de fichiers clients, les conditions de collaboration, les modalités de facturation, etc. Elle précise les moyens mis en commun : matériels, logiciel, mais aussi les opérations de prospection, les campagnes de communication. Elle indique le montant de la cotisation éventuelle et la nature des services induits.
Ainsi, il s’agir de co-produire une charte en réunion générale formalisant les principes du réseau
10. Créer des outils et des procédures de modération
Les consultants sont souvent de fortes personnalités. Avant de choisir l’indépendance, certains d’entre vous ont pu occuper des postes à responsabilités en entreprise. Comment allez-vous vous entendre dans le contexte plus souple d’un réseau ?
En l’absence de toute hiérarchie, comment régler les conflits ?
Mieux vaut se poser ces questions avant que les problèmes ne se produisent dans le feu de l’action. Différents moyens sont envisageables. L’arbitrage peut être laissé à l’appréciation de la tête de réseau, garant du respect de la charte déontologique ou être mis en délibéré auprès d’un groupe de » sages » interne ou externe.
Des infractions au code de fonctionnement qui ne seraient pas traitées rapidement pourraient rapidement désagréger une communauté dont les liens sont avant tout humains. Cela veut dire qu’il faut avoir prévu non seulement les modalités de recrutement des membres, mais aussi leur éventuelle exclusion.
11. Réseaux de consultants : faut-il être parano ?
Un consultant peut nourrir certains scrupules à s’associer avec des confrères qui ayant la même expertise que lui, représentent une concurrence potentielle.
En présentant tel ou tel à mon client, est-ce que je ne fais pas rentrer le loup dans la bergerie ?
Il rentre dans cette réticence plus de phantasmes que de raisons.
D’abord parce que ce type d’association ne se justifie que lorsqu’il s’agit pour vous de changer d’échelle et d’offrir aux donneurs d’ordre une alternative aux grands cabinets intégrés que vous venez challenger. Ensuite parce qu’à compétences similaires, de vraies complémentarités peuvent exister, notamment sur le plan géographique et apporter à vos clients une vraie réponse pour les accompagner dans les différentes régions où ils sont implantés et pourquoi pas à l’international ? Enfin, vos protocoles de collaboration pourront définir un cadre contractuel clair apte à dissiper toute ambiguïté.
