Les clés pour prendre une bonne décision à plusieurs.

Les membres de votre groupe n’arrivent pas à se mettre d’accord ? Après un passionnant décryptage du film 12 hommes en colère, notre expert vous guide pour aboutir à un consensus partagé sur la décision à prendre.

Extraits de Pratiques de la décision, développer ses capacités de discernement de Bernard Bougon et Laurent Falque aux Éditions Dunod.

Pour aider à une décision collective qui contourne les limites du vote et du consensus apparent, nous indiquons une manière de procéder pour conduire le discernement et en assurer l’animation en situation de groupe.

Que faut-il juger ? Douze hommes en colère

Un jury composé de douze personnes doit juger de la culpabilité d’un jeune homme accusé d’avoir tué son père. S’il n’y a aucun doute raisonnable sur sa culpabilité, il sera déclaré coupable et condamné à mort. Après avoir assisté au procès, les douze jurés se retrouvent dans une pièce pour le temps de la délibération. Ils ne sortiront qu’après une décision prise à l’unanimité, qui sera ensuite communiquée au juge. La question qui leur est posée les renvoie à un dilemme : le jeune homme est-il coupable ou non coupable ?

Douze hommes en colère(1) est un film de Sydney Lumet sorti en 1957, dont le scénario a été réalisé par Reginald Rose, auteur de la pièce qu’il avait publiée sous ce même titre en 1953. Les douze hommes se retrouvent pendant 1 heure 30 dans une salle. Un quart d’heure après avoir commencé la délibération, un premier vote à main levée est organisé pour recueillir les avis de chacun sur la culpabilité de l’accusé. Onze d’entre eux le jugent coupable. Le juré 8, incarné par l’acteur Henri Fonda, est le seul à ne pas lever la main, car il estime qu’une telle décision ne peut se prendre en un quart d’heure. Il a aussi en poche la preuve qu’une au moins des affirmations de l’accusation est fausse. Une heure quinze plus tard, le troisième juré, le plus têtu, s’effondre en larmes. Il était le seul à s’arc-bouter sur la culpabilité du jeune homme. Il montre la photo de son fils avant de déclarer le jeune non coupable. Tous comprennent qu’en voulant faire condamner ce garçon de 18 ans, il cherchait inconsciemment à se venger de son propre fils.

Voici une présentation de chacun des 12 jurés, où nous rappellerons en quelques traits comment chacun se comporte au cours de la délibération :

Que faut-il juger ? Douze hommes en colère

Le juré 1 est entraîneur de football dans un lycée. C’est l’animateur désigné (on ne sait par qui) du débat. Il est conciliant et prend peu d’initiatives. Quand il sent son rôle remis en cause, il s’énerve. Sur le fond du sujet, la culpabilité, il se prononce peu. Il se comporte plutôt en suiveur de l’opinion majoritaire.
Le juré 2 est employé de banque. Il est souvent sur le registre du « faire plaisir ». Il est très respectueux des autres et soucieux de la bonne ambiance.
Le juré 3 est un dirigeant d’entreprise. C’est un tempérament sanguin, mais aussi sentimental qui prend les choses très à cœur. S’énervant facilement, à un moment donné il sera même prêt à se battre. Il fait partie de ceux qui contrôlent le moins leurs émotions. Très vite, on découvre qu’il a un compte à régler avec son propre fils, pour lequel, sans qu’il en ait pris conscience, il a été une sorte de bourreau.
Le juré 4 est courtier en bourse. Il est le seul à ne pas faire apparaître ses sentiments. Soucieux de vérité, qu’il envisage de manière rationnelle, il ne veut se baser que sur des faits. Il manque de finesse psychologique et il accorde trop de crédibilité aux témoins. Il se montre d’une grande honnêteté intellectuelle.
Le juré 5 est chômeur. Un peu susceptible. Issu du même milieu que l’accusé, il est conduit, au cours de la délibération, à se réconcilier avec son origine, qu’il cherchait à oublier.
Le juré 6 est peintre en bâtiment. Il n’a pas confiance en lui. Il supporte mal que l’on manque de respect au plus âgé du groupe, et il intervient dans ce sens pour rappeler l’un ou l’autre à l’ordre.
Le juré 7 est un commercial. Il est beau parleur mais n’écoute pas vraiment. Il est surcout soucieux de ne pas manquer le match de base-ball pour lequel il a acheté des billets. Sur le fond, on ne connaît pas sa position. Peut-être qu’il se rallie à la majorité pour qu’on en finisse ?
Le juré 8, incarné par Henry Fonda, est architecte. Ne perdant jamais son sang-froid, ouvert d’esprit, impartial, il analyse avec rigueur, il réfléchit et prend son temps pour dévoiler au bon moment ses arguments. Il entre dans la salle avec en poche un couteau parfaitement semblable à l’arme du crime. L’accusation assurait que ce couteau était unique. Le juré 8, sait que sur ce point le procureur s’est trompé. Il a suivi très attentivement le déroulement du procès, mais c’est, semble-t-il, le seul à s’être posé des questions de fond. Il est, en fait, le véritable animateur des débats. Il ne sait pas si l’accusé esc coupable ou non, mais pour lui il y a doute. Il est passionné par cette délibération à laquelle il participe, où les observations de l’un ou de l’autre apportent des arguments en faveur du douce. Il mesure également que certains, autour de la table, se laissent influencer par d’autres.
Le juré 9 est retraité. C’est le plus ancien. Il fait preuve d’une certaine sagesse et est vraiment à l’écoute. Il est observateur. Il a enregistré beaucoup de détails au cours du procès. Il ne manque pas de finesse psychologique. Pas toujours respecté par tel ou tel dans ses prises de parole, il ne se démonte pas et finit par se faire entendre.
Le juré 10 est propriétaire de garages. Il est enrhumé. Il est conformiste et vit avec des préjugés presque racistes à l’égard des classes pauvres. Il parle peu mais toujours dans l’excès et finit par exaspérer le groupe par ses déclarations sans fondement. Rejeté par chacun, il baisse pavillon.
Le juré 11 est un horloger, fraîchement émigré de l’Europe de l’Est. Rationnel, il entend être précis. Son langage de qualité attire l’attention. Il gagne à être écouté car il enrichit les échanges.
Le juré 12 est publiciste. Un esprit imaginatif, vagabond. Il se montre sans grande personnalité, ni profondeur. Il est facilement influençable, donnant raison au dernier qui a parlé. Il a du mal à être présent au débat et paraît dépassé par la responsabilité de juré.

Quels premiers enseignements tirer de cette présentation ?

Dans la suite de ce chapitre, nous reprendrons le scénario du film pour suivre la manière dont est conduite la délibération. Ce sera l’occasion d’une seconde série d’enseignements.

Cette palette de portraits permet de retrouver bien des comportements et des attitudes que l’on peut observer dans des réunions d’équipes. Nous nous concentrons en premier lieu sur ce qui relève de l’implication de chacun dans la décision collective, autour du dispositif de prise de décision, de la capacité à accueillir des points de vue différents, des préjugés et des comportements :

Dispositif de prise de décision : le dispositif n’est pas cadré. Le juré 1 est visiblement chargé d’animer les débats. On ne sait ni qui l’a désigné, ni quel est le contour de sa mission. Le plus souvent, il ne fait que suivre ce qui est demandé par l’un ou par l’autre. Parfois, il perd le contrôle du groupe. À sa décharge, à l’une ou l’autre reprise, il maintient le cap, en rappelant à l’ordre pour que la méthode choisie soit poursuivie jusqu’au bout. Il se présente comme un animateur a minima.
Accepter de douter : « Et si on se trompait ? », c’est la première question que pose le juré 8. Comme nous l’avons déjà précisé, il est entré dans la salle avec en poche une preuve que l’accusation se trompe au moins sur un point. Il estime aussi que la vie ou la mort d’un jeune de 18 ans ne se décide pas en un quart d’heure, qu’ il faut en parler. Ayant pris de la distance pendant le procès, il a des questions sur tout ce qu’ il a entendu. Il attend de l’échange d’être éclairé sur ces questions. Il est le véritable animateur des échanges.
Stéréotypes et préjugés : l’accusé est issu d’un milieu pauvre, battu par son père dans son enfance et son adolescence. Pour la plupart des jurés, ce garçon qui a connu la violence dès son plus jeune âge ne peut être que violent et par voie de conséquence, certainement coupable.
Comportements : la pièce, comme le film, montre que la décision collective est constituée de l’addition de décisions individuelles. Chaque juré se détermine avec son tempérament, son histoire personnelle et sa manière d’être dans la vie. Se mêlent tous les ingrédients de ce qui peut s’échanger dans un groupe d’hommes – où les femmes ne sont pas représentées : réactions instinctives, raisonnements, émotions, souvenirs et expériences de vie…
Richesse de la délibération : alors que dans les premières images du film le jeune accusé n’est montré que très rapidement au spectateur, la délibération d’une heure trente permet d’apprendre à le connaître. Le rappel, par les uns et par les autres, d’éléments du procès donc ils se souviennent aide à reconstituer une partie de l’histoire de ce jeune et livre les éléments clés de l’accusation. Les interventions de chacun des jurés font comprendre aussi quels sont les sentiments qui les habitent à son égard. Les analyses successives des accusations portées contre ce jeune ouvrent à une plus grande objectivité. Cette délibération montre ainsi que la richesse de la décision collective provient du croisement de subjectivités qui s’ ouvrent ainsi à une plus grande objectivité.
Leadership : le juré 8 nous est montré d’entrée de jeu, dans le film, comme celui qui a déjà pris de la distance par rapport au procès. Pendant toute la première séquence tandis que les autres jurés prennent place dans la salle, il se tient debout, immobile en face d’une fenêtre, regardant au dehors. Mais on le sent préoccupé. Dès le premier vote, il prend le leadership du groupe et se révèle en être le véritable animateur. Il ne sait pas si l’accusé est coupable ou non. Et jusqu’au bout il garde ce doute. Mais au cours du procès, il a ressenti que l’accusation voulait trop prouver. Aussi, il pose une question : « Et si on se trompait ? » Y a-t-il ou non des doutes sur la culpabilité de l’accusé ? Les réactions de l’un ou de l’autre, rappelant des éléments que lui-même n’avait pas mémorisés ou sur lesquels il n’avait pas réfléchi, apportent de l’eau à son moulin. Cette question qui est la sienne, du seul fait qu’il en cherche vraiment la réponse, il la fait partager au groupe. Tout en rappelant régulièrement l’enjeu principal de leur réunion. En cela, il se montre un véritable leader. Peu à peu, plusieurs jurés reconnaissent à leur cour qu’il y a doute, pour des raisons qui sont devenues les leurs. Mais encore une fois, il obtient ce changement parce qu’il s’interroge lui-même le premier. Il veut comprendre ce qui tient ou ce qui ne tient pas dans l’accusation.

Dans le cours des débats, il affronte l’ensemble du groupe une première fois en ne votant pas la culpabilité au premier vote. Par la suite, s’appuyant sur ceux qui suivent son invitation à une réflexion approfondie et qui apportent des éléments en faveur du doute, il s’attaque à ceux qui paraissent les plus convaincus de la culpabilité de l’accusé. Il les prend un par un, démontant leurs argumentations, allant même jusqu’à provoquer le juré 3 pour le faire sortir de ses gonds. Il est intéressant de suivre la pièce ou de regarder le film en observant comment le juré 8 s’en prend à chacun, là où il en est, pour le pousser au bout de ses logiques ou des ses préjugés ou même de ses attracteurs inconscients – ceux du juré 3, évoqués dans son portrait, ci-dessus – mais toujours avec le souci de toucher juste, d’être dans le vrai ou à tout le moins, le vraisemblable.

Questions :

Dans les réunions où des décisions sont à prendre, qu’est-ce qui est dit ou convenu sur le dispositif de décision ? Il peut être propre à chaque type de décision.

La date avant laquelle la décision doit être prise est-elle claire ?
Comment se fait la répartition des rôles entre animateur officiel, leader naturel au sein du groupe et opposants?
Quelle place est faite aux échanges ? Quelle durée est prévue pour cela ?
Une distinction est-elle faire entre les données objectives et les impressions, les jugements de valeur, les principes ou les préjugés?

Le scénario de ce film, bien qu’il accentue les traits des personnes en présence, montre la complexité de la décision collective. Quelques dirigeants nous ont souvent fait part de leurs difficultés à faire prendre collectivement une décision où chacun s’implique personnellement avec ses convictions. En étudiant les dispositifs qui se pratiquent dans les organisations, Philippe Urfalino, directeur d’études à l’École des hautes études en sciences sociales et directeur de recherche au CNRS, constate que deux pratiques majeures, avec leurs variantes, fonctionnent : le vote ou le consensus apparent.

Le consensus partagé pour sortir des non-dits

Au cours de réunions d’équipes ou de conseils, les modalités « d’arrêt de la décision » sont, en dehors de l’appel au vote, rarement indiquées, précise Philippe Urfalino. Pourtant ces modalités méritent d’être clarifiées pour fixer les conditions dans lesquelles sera mis en œuvre le débat et son terme. Nous allons d’abord rappeler l’intérêt et la limite du vote généralement utilisé pour décider, sans faire appel au processus de discernement. Nous nous attarderons ensuite plus longuement sur le consensus apparent, car il montre l’intérêt du discernement pour prendre certaines décisions.

Les clés pour prendre une bonne décision à plusieurs. L’appel à un vote, qu’ il soit conclu à l’unanimité ou à la majorité, est la contrainte principale fixée dans ce dispositif de décision. Annoncé à l’avance, il indique qu’un terme sera donné au débat pour le trancher. Ce moment est déterminant. Celui qui préside à la décision collective pourrait dire, comme aurait pu le faire le juré 8 : « Avant de passer au vote, y a-t-il des doutes qui seraient à lever ? »
Les clés pour prendre une bonne décision à plusieurs. Le consensus apparent est la plus fréquente des pratiques de décision dans les organisations étudiées par Philippe Urfalino(1). L’absence de règles initialement fixées conduit à la recherche de ce consensus. Dans ce type de situation la décision est généralement adoptée de la manière suivante : à un moment de la discussion, une personne qui fait autorité prend la parole avec une proposition de synthèse censée rassembler les avis des uns et des autres.

Deux scénarios, alors, peuvent survenir :

soit c’est le silence et la décision s’impose d’elle-même ;
soir une objection est faite et la proposition de synthèse est rejetée. Et ainsi de suite jusqu’à ce que les participants se mettent d’accord sur une nouvelle proposition.

L’absence de protestation tient lieu de décision. Il peut arriver que, faute d’accord, la réunion soit levée et que la décision soit reportée à plus tard.

Retenons de ces deux pratiques observées dans les organisations que le vote met l’accent sur l’approbation : on est « pour » ou « contre » une proposition. C’est un moment où la somme des avis fait office de décision. Le vote tombe comme un couperet. Chacun est obligé de se prononcer, quitte à s’abstenir, ce qui est également une décision. Ceux qui se sont investis plus que d’autres dans les échanges n’ont pas plus de voix que les autres. En levant la main, ou à bulletin secret, chacun approuve et dit : « Je suis d’accord » ou « Je ne suis pas d’accord », avec la décision qui est proposée. Le groupe accepte donc les désaccords. Il les identifie et en mesure la proportion en découvrant le résultat du vote. Une exception demeure lorsque, dans un vote à la majorité, le résultat donne 50-50 et que le nombre de participants est pair(2). Avec le vote, l’ampleur du résultat rend la décision plus ou moins solide. À noter que le vote ne se fait pas sur deux options différentes, obligeant les personnes à choisir, mais sur l’acceptation ou non d’une seule option.

Dans la pratique du discernement, au contraire, il y aura toujours deux options au moins, posées sur la table.

Le consensus apparent favorise le consentement sur la dernière proposition qui se discute. La recherche du consensus invite à la créativité. Le cheminement est aléatoire, le temps plus ou moins long. La décision provient de la non-opposition. L’engagement des personnes dans la discussion ou leur retrait devient déterminant. Cette pratique, explique Philippe Urfalino, a l’avantage de faire passer « une très forte délégation du jugement de certains participants vers les autres. Quand je ne conteste pas, c’est peut-être parce que je suis d’accord mais c’est peut-être aussi parce que je ne sais pas trop ce qu’il est bon de faire. »

Dans ces deux dispositifs de décision collective, analysés par Philippe Urfalino, les personnes ne participent pas de façon égale à la décision. Il faut parfois faire preuve de courage et savoir relativiser les jeux de pouvoir pour prendre la parole. Se pose également la question de l’engagement : jusqu’où s’ investir pour convaincre les autres et avec quelles stratégies d’alliances et d’opportunités ? La participation au débat provient également de la légitimité dans la prise de parole, légitimité qui n’est pas la même selon le rôle des personnes dans l’organisation. En regardant ces deux dispositifs fonctionner, certains chercheurs n’hésitent pas à prendre l’image de l’arène où se jouent les controverses(3), voire des luttes.

Cette idée du consensus, qui peut n’être qu’apparent, peut devenir un consensus partagé. Le discernement dans la décision collective y contribue. Il déplace le consensus vers la finalité visée.

(1) – P. Urfalino, Comment s’arrêtent les décisions collectives, La vie des idées.fr, 29-01-2010.
(2) – Nous verrons dans le dispositif en trois temps du discernement que ce cas de figure n’empêche pas la prise de décision..
(3) – Terme emprunté aux chercheurs en psychologie sociale ciré par P. Fixmer, Brassac, « La décision collective comme processus de construction de sens », in C. Bonardi, J. Grégori, Y. Menard, N. Roussiau, Psychologie appliquée, Emploi, Travail, ressources humaines, Paris, l n Press, pp. 11 -1 18, 2004.

Le consensus partagé : une dynamique d’équipe pour mieux délibérer

Comment les personnes peuvent-elles faire un choix collectif en toute sérénité lorsqu’elles savent pertinemment que la mise en œuvre du choix concernera plusieurs d’entre elles et qu’elles ne partagent pas le même point de vue ?

Les clés pour prendre une bonne décision à plusieurs. Comment parvenir, non pas à se mettre d’accord, comme s’il fallait trouver un compromis entre différentes options, mais à déterminer ensemble ce qu’il faut prendre en compte, ce qu’il faut laisser de côté ou abandonner, sans avoir le sentiment de ne pas être écouté ?

Comment aborder le contenu de la décision objectivement, sans esquiver les points de vue de chacun des participants ? Les étapes du choix sont une aide au discernement collectif.

Dans le scénario de Douze hommes en colère, en l’absence de dispositif clairement défini (ici les modalités du vote et le moment où il interviendra), s’entremêlent des réactions instinctives, des prises de position raisonnées, des stéréotypes et des préjugés, des certitudes et des doutes, des faits et des ressentis. Le tout est accompagné de jeux d’alliances et d’oppositions autour d’un leadership plus ou moins régulé. C’est ainsi que les échanges se portent, sans véritable logique, d’un sujet à un autre, avec des retours en arrière. Le film montre le retournement du choix qui avait été effectué au premier tour de vote à onze voix contre une. Il est rare dans la vie ordinaire des organisations d’être témoin d’une expérience de cette nature.